“我们正在下山”，7月永辉超市董秘张经仪在离职后所说的这句话，成为永辉当下最形象的写照。业绩巨亏、股价腰斩、从管理层到业务层面也在不断调整中。
　

在最近发布的上半年报中，永辉迎来了上市十一年来的首次巨亏，半年亏了10.83亿元。今年以来，股价也是由年初的7.20元/股跌至不到4元，市值接近腰斩，此前还甚至一度被叮咚买菜赶超。

管理层面，7月董秘离职，8月又换CEO。业务层面，此前的创新业态“超级物种”和永辉mini都处于收缩中，传统大卖场门店也不断传出关店的消息。另一边它还在将一些门店改造成仓储店，而这一波仓储店的尝试，可以说寄托着永辉门店复兴的全部希望。

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从超级物种到仓储店

不过，这一次尝试，相比于超级物种、永辉mini那一波要克制的多，甚至显得有点“缺预算”。改造后的仓储店甚至没有更换门头，只是在原有“红标店”、“绿标店”门头下面，用横幅简单标识了一下。

而这样朴素的改造背后，无非两种原因：希望低成本快速复制，亦或者这并不是一次在既定规划内的尝试。

永辉仓储店

在外资大卖场接连败退的2019年，Costco进入中国，开业当时的盛况一度成为热点话题，大概是从Costco身上看到了某种希望，此后，仓储店模式便开始在国内迅速扩散，山姆中国加速了扩张速度，麦德龙重拾会员制，盒马也在去年入局，而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。

再往前倒几年，2017年前后大家还集中追赶过“新物种”浪潮。

在盒马2017年横空出世之后，从以京东为代表的电商平台，到此前涉及零售行业不多的美团、并不擅长做快消品的苏宁，再到以世纪联华等为代表的老牌大卖场，几乎一股脑的开起了餐饮+零售，主打生鲜品类的门店，这其中也包括了永辉。

在起初，超级物种一度被认为是盒马最有力的竞争对手。不过自从“新物种”这个词出现后，关于各家亏损的消息就没有停过。2016年至2018年，超级物种所在的永辉云创分别亏损1.16亿元、2.67亿元、9.45亿元，三年亏了13亿元。

巨亏之下，张氏兄弟在永辉的改革方向上也存在分歧。“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧，他看好餐饮，我认为重心应该做‘送货到家’。” 张轩松曾在2018年的一次股东交流会上这样说道。

张轩宁偏向于“餐饮+超市”，张轩松则偏向“小店化+到家”，兄弟俩在公司发展方向上看法相左之下，又为了减轻创新业务对上市公司的拖累，永辉超市索性通过降低对永辉云创持股比例的方式，将超级物种剥离出上市公司。张轩宁以永辉云创第一大股东的身份，带领超级物种独立发展。

而张轩松所主导的永辉mini情况也不算太好。与“新物种”几乎并行的还有一波浪潮，叫社区店，主要特征是，将大卖场mini化的基础上扩大生鲜品类。在2018年底，永辉开始围绕社区场景开mini店。不过这样一个更多像红标店mini版的业态，也在短暂的快速扩张后，进入收缩状态。

同步进行的是，永辉云创所领衔的创新业务，又以被回收股份的方式重新并表回永辉超市。出去又回来，放在持续亏损的背景下，只有一种解释，大概率是云创业务的亏损程度已让其无法自己承担，故只能再卖回给上市公司。

从内而外，对于超级物种这项创新业务，大家都给它打上了尝试失败的标签。在被问及这个项目是否可以被判定为失败时，多位零售行业资深从业者都给了36氪-未来消费“当然”的回答。一位从超级物种离职的员工则表示，“确实，永辉的小店也是类似的情况。”

“大家做事喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋错了，我们也会拍脑袋，但我们敢于认错，在错的很远之前及时纠正，做到同样的错误不犯两次。这叫做不贰过、不远复。”永辉超市董秘张经仪也在去年承认过mini店的失利。

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永辉的“非典型”仓储店

在这样一次砸重金买来的教训之后，永辉开始变得谨慎，当然作为一家上市公司，股价本就表现不佳的情况下，资本市场也不允许它激进，尤其已有一次失败的尝试在前。

对于仓储店这一模式，业内人士看法也是，“仓储店作为尝试可以，但不要太激进。”

事实上，永辉的仓储店并非常规意义上的所说的概念，即付费会员制+仓储大包装售卖。永辉采取了仓储但非会员制，也就是没有付费入场门槛，任何人都可以进入消费。

其次永辉仓储店也不同于其他仓储店全部商品大包装、量贩式的售卖。既可以单个买也可以整件买，拿永辉的话来说是“一件也是批发价”。

那么问题就来了，在原有仓储店模式上做“减法”的永辉仓储店，能走通吗？

传统意义上的仓储会员店，需要 “买票入场”的模式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，仓储会员店走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，这让他们可以把商品毛利率控制在14%还能赚到钱。而传统快消零售的毛利平均在15%-30%之间。

同时，精简的SKU数、大包装的售卖，可以提高单SKU流转速度和议价能力同时，减轻库存压力。

在运营上，SKU的精简加堆垛式带板售卖又可以降低运营中的仓储、物流、人员等成本。再加之，会员制让仓储会员店可以把资源集中服务于一小部分人群，从而又减低了用户服务成本。这样一系列降低成本的运作下，又填补了一部分低商品毛利运转下的利润差。

此外，仓储会员店还利用低毛利、自有品牌商品等方式，来不断从价格和差异化上来刺激消费者，最终形成对消费者的绑定。

反观永辉，不靠会员费，也不靠大包装销售，靠的依然是赚售卖价格、采购价之间差价收益，也就是说，永辉仓储走的更多是一条，靠低价吸引消费者，然后薄利多销的路子，而这种生意有多难做，在过去激烈的零售价格战中我们已经见证了太多。

从永辉的半年报来看，其综合毛利率同比下降了3.55%，至18.82%，这是导致这次净利润下滑的一大主要原因。其中，生鲜及加工业务毛利率同比下降4.69%至10.27%；食品用品毛利率同比下降3.54%至15.68%。

从目前来看，永辉仓储店应该是在通过主动降低商品毛利来吸引消费者到店，从价格层面绑定消费者，不过后续是否能通过这种模式做大流量，从而实现薄利多销的愿望，还有待观察，后续永辉仓储店是否会在尝试过程中调整模式，也不得而知。

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“传统零售日子都不好过，永辉只是个代表，谁也不能独善其身”。一位零售行业从业者这样对36氪-未来消费说到。

很多人猛烈唱衰永辉的时候可能忽视了，永辉如今的销售体量依然排在国内超市前列，甚至相较于前几年名次还有所提升，来到了第二名，仅次于大润发欧尚。

过去我们曾在多篇文章中，从多个角度给出过大卖场衰落的答案。简单来说就是，大卖场昔日能够兴起的起点，以及相应形成的一套商业模式，和当下的市场环境、消费者需求，形成了某种错位。

加之当下国内的零售行业竞争又异常激烈，太多人在一起分消费者的钱包，对于从90年代走来的大卖场来说，更难应对。

当下的大卖场，是需要变化和尝试的，因为行业下滑仍在继续。

回到永辉来说，目前永辉从门店层面主要寄希望于仓储店的这一波尝试，另外它在还在试图从自己的优势领域，生鲜供应链去寻找第二曲线。

2000年，当外资零售巨头还在靠着提高“苛捐杂税”的方式来应对竞争时，“农改超”的永辉则凭借着在生鲜供应链上的深耕另辟蹊径。

目前永辉以几百亿的供应链规模，在业内排名第一，这也成为在近些年大卖场大败退中，永辉能够屹立不倒的原因，因为这样的供应链规模不是随便一个新晋玩家能够轻易撼动的。

上个月，永辉旗下的B2B业务彩食鲜，首次对外公开其发展情况，这可以被视作永辉发力B2B的一个信号。已独立融资的彩食鲜，也被外界视为永辉旗下最有机会独立上市的业务。

在一些业内人士看来，永辉最强品类还是生鲜，在生鲜线上化如此激进的今天，生鲜线上消费比例大幅攀升之下，拥有业内第一供应链规模的永辉，不该不有所表现。